7 000 hodnotících rozhovorů? A proč ne, říká Jan Hrdina. V ČSOB motivují každého zaměstnance | Absolvent.cz

7 000 hodnotících rozhovorů? A proč ne, říká Jan Hrdina. V ČSOB motivují každého zaměstnance

V ČSOB si svých zaměstnanců váží. I když jich mají 7 000, jejich hodnocení a motivace je pro ně důležitá a každému z nich se pečlivě věnují. Možná proto se již tradičně umisťují v TOP 5 nejžádanějších zaměstnavatelů v České republice.

V ČSOB se problémy řeší z očí do očí

Jako jedna z největších bank v České republice má ČSOB 7 000 zaměstnanců. Pro tak velký počet osob musí být systém personálního řízení propracovaný do posledních detailů. Významnou součástí tohoto systému je samozřejmě i hodnocení pracovníků. Jak probíhají hodnotící rozhovory a motivace zaměstnanců, nám popsal pan Jan Hrdina, teamleader oddělení odměňování a řízení výkonnosti zaměstnanců.

Hodnocení zaměstnanců v ČSOB je vzhledem k takovému počtu pracovníků složitý a časově náročný proces. Skládá se z řízené části, která probíhá dvakrát za rok, ale také z operativních rozhovorů podle aktuální situace. „Mimo řízený proces hodnocení doporučujeme pravidelné sezení jeden na jednoho (one on one, nebo takzvaná Dua). Není neobvyklé, že se tyto rozhovory vedou každý týden.” vysvětluje Hrdina.

Mezníkem v hodnocení zaměstnanců je přelom roku, kdy se plánuje a hodnotí. Na začátku roku stanovují manažeři pro své podřízené tak zvané „key performance indicators” (KPIs – klíčové ukazatele výkonnosti) pro aktuální rok. „Zároveň dochází k vyhodnocení plnění KPI roku uplynulého. Výsledky hodnocení mají vliv na výši bonusů a případné navýšení základní mzdy. U obchodních útvarů je plnění KPI dané buď úplně anebo z naprosté většiny plněním daného obchodního plánu.”

Hodnocení se zaměstnanci bát nemusí. Rozhovor vedou zkušení manažeři, kteří jsou na něj předem připravení a umí navodit uvolněnou a konstruktivní atmosféru. „V průběhu rozhovoru je potřeba se zaměstnance ptát a chápat jeho motivy a pohled na věc. Nemělo by se jednat o jednostranný monolog ani z jedné strany, ale konstruktivní diskuze. Pokud nedochází u zaměstnance k takovým výsledkům, jaké byly očekávány, je nutné se zaměřit na to, proč tomu tak je a jak se dá tato situace vyřešit.” Jak říká Jan Hrdina, manažeři v ČSOB, kteří hodnotí zaměstnance, jsou pečlivě a průběžně na svůj úkol připravováni. Třeba i formou workshopů, zaměřených právě na způsob vedení hodnotícího rozhovoru. 

Zdroj obrázku

A co nakonec z hodnotícího rozhovoru vyplývá? Jan Hrdina popisuje konkrétní výstupy hodnocení: Výstupem hodnotícího rozhovoru je zhodnocení plnění KPI, které má vliv na výši bonusů. Cílové procento plnění KPI je 100 % a může dojít k jeho přeplnění, nebo také nesplnění. Adekvátně se poté upravuje vyplacený bonus. Druhým výstupem je hodnocení v rozsahu 1-5, které má vliv na navýšení základní mzdy zaměstnance. Samozřejmě za dobrou práci náleží i pochvala. V případě nesplnění cílů podpora a motivace do dalšího období.”

Účinný systém hodnocení zaměstnanců musí být navázán na další procesy ve firmě.

„Ukažte mi systém odměňování jakékoli společnosti a já vám řeknu, jak se chovají její lidé.” Chuck Ames, předseda společnosti Schulte GmbH

„Do budoucna chceme ještě víc sjednocovat, zjednodušovat a zlepšovat

Vzhledem k tomu, že v bance je mnoho různorodých oddělení, od obchodních až po podpůrná, je proces hodnocení zaměstnanců složitý a časově náročný. Manažeři personálního oddělení se ho proto snaží co nejvíce zjednodušovat a inovovat. „Snažíme se vyvarovat jakýchkoliv off-line nástrojů (Word, Excel) a přeposílání souborů a příloh. Také sledujeme novinky na poli performance managementu (moderní přístup k řízení výkonu zaměstnanců, který využívá kombinace moderních technologií, procesů plánovaní a analýz k dosažení vyšší výkonnosti společnosti) a víme, že některé firmy opustily standardní koncept a považují systém zadávaných KPI za přežitý. Bankovnictví je ale v oblasti odměňování a výkonnostního managementu vysoce regulovaný sektor, a proto musíme moderní přístupy kombinovat s aspekty tradičního konceptu výkonnostního managementu. Z pozice HR řídíme proces, ale nezasahujeme do zadávaných KPI, ty jsou v gesci příslušných manažerů či segmentů,” popisuje snahu o co nejmodernější přístup Jan Hrdina.

Budoucnost procesu hodnocení zaměstnanců vidí v ČSOB v jeho větší otevřenosti a zjednodušení.

Jan Hrdina ze své zkušenosti potvrzuje, že řízený proces hodnocení zaměstnanců je základem řízení a motivace zaměstnanců, ale není to vše. Proto ostatním firmám vzkazuje:

Hovořte se zaměstnanci tváří v tvář co nejčastěji, najděte si, byť jen pár minut, a proberte s nimi aktuální dění. Nenechávejte vše až na řízený rozhovor. Nemuselo by se vám to vyplatit.”  

 

Články ze stejné kategorie

25 + 1 firma, kde nastartovat svou kariéru

Druhé číslo časopisu Absolvent zahajujeme speciálním výběrem 25 a jedné firmy. Právě tyto společnosti jsou podle nás v TechHunt skvělým odrazovým můstkem pro úspěšné rozjetí vaší profesní dráhy.