Tajemství dobré týmové práce

Základy týmové efektivity identifikoval J. Richard Hackman v 70. letech. Podle něj nezáleží na osobnostech členů týmu, ani na jejich postojích či vzorcích chování. To, co týmy naopak potřebují, jsou vnější okolnosti umožňující efektivní práci. Jsou to zejména motivující vedení, silná struktura a podpora okolí – jejich klíčová role je patrná i dnes. Moderní týmy navíc čelí dvěma velkým výzvám: myšlení „my versus oni“ a nedostatečné informovanosti. Překonání těchto dvou výzev vyžaduje čtvrtou zásadní podmínku: sdílený mindset, tedy nastavení mysli všech zaměstnanců.

Vnější podmínky pro efektivní práci v týmu

Podívejme se nyní zblízka na jednotlivé vnější podmínky, které umožňují týmům efektivní práci v současném pracovním prostředí.

Motivující vedení

Základem každého týmu je vedení, které dodává energii, udává směr a zapojuje členy týmu. Žádný tým nenajde inspiraci, pokud jeho členové nebudou rozumět společnému cíli. Cíle musí být dostatečně obtížné, aby motivovaly k práci (příliš snadné cíle nejsou motivující), ale zároveň by neměly být obtížné až příliš, aby členy týmu neodrazovaly.  Lidem navíc musí na dosažení cíle záležet – ať už proto, že dostanou nějakou přímou odměnu (finanční ohodnocení, povýšení), anebo proto, že jim dosažení cíle přinese uspokojení a pocit smysluplné práce.

Vedení je pro moderní týmy obzvláště důležité, protože zaměstnanci z různých poboček a pracovišť mohou mít na společný cíl odlišný náhled. Například podpora zákazníka, zdánlivě jednoduchá věc, může mít pro lidi z různých zemí a měst odlišný význam.

Silná struktura

Týmy také potřebují být správně velké a mít správně „namíchané“ členy. Úkoly musí být vhodně naplánované a podporovat chování pozitivní.

Výkonné týmy musí mít zdravou rovnováhu sil. Jednotliví členové týmu nemusí oplývat dokonalými technickými a sociálními dovednostmi, ale tým jako celek by měl mít oba typy dovedností dostatečně zastoupené. Diverzita ve vzdělání, názorech, postojích, stejně jako ve věku, genderu a etnicitě přispívá ke kreativitě týmu a zabraňuje vytvoření „bubliny“. Členové týmu z různých prostředí („backgrounds“) mají různý přístup k cílům týmu.

A to je to, kde jsou dnešní pracovní týmy ve výhodě – lidé za sebou mají častěji pobyt v různých zemích, častěji mluví více jazyky. Pokud se tito „kosmopolité“ setkají v týmu se znalci místního prostředí, vzniká skvělá kombinace zkušeností a pohledů na daný problém.

Přidání členů do týmů je samozřejmě jedna z možností, jak získat požadované schopnosti, ale i toto má své limity. Větší týmy jsou citlivější na špatnou komunikaci, fragmentaci a existenci tzv. free riders, tedy těch, kteří se jen vezou na práci ostatních. Každý tým má tedy mít jasně danou velikost, kterou by neměl překračovat.

Úkoly pro tým musí být také pečlivě plánovány. Ne každý úkol je zábava, některé úlohy jsou prostě otrava. Ale správné vedení může motivovat při splnění jakékoliv úlohy – zaměstnanci musí mít jasně zadaný podíl práce, v rámci kterého mají svobodu plánování a kreativity. A samozřejmě musí následně dostat zpětnou vazbu.

Podpora okolí a motivace zaměstnanců

Třetí podmínkou efektivní týmové práce je správná podpora. Ta zahrnuje systém odměn, který podporuje dobré výkony, informační systém zajišťující data pro práci, potřebné vzdělávání a trénink a nakonec materiální podpora pro výkon práce. Žádný tým nikdy nemá všechno, co chce, ale vedoucí týmu může předejít mnoha problémům, když se od začátku stará o dostatečnou podporu práce týmu. To může být významnou výzvou pro týmy pracující na dálku – zdroje dostupné jednotlivým členům týmu se totiž mohou výrazně lišit.

Nastavení mysli neboli mindset

Tři Hackmanovy zásady jsou jistě platné i pro dnešní pracovní týmy. Nastavení mysli je něco nového, co se ale ukazuje jako stejně zásadní. Vzhledem ke geografickým vzdálenostem, digitální komunikaci a častým obměnám v týmu je výrazně důležitější pracovat na stejném nastavení mysli členů týmu tak, aby sdíleli společnou identitu a měli stejné chápání práce a úkolů.

V minulosti byly týmy nejčastěji homogenními skupinami, které pracovaly tváří v tvář a měly proto stejnou identitu a stejný přístup k práci. To ale dnes už neplatí a týmy se často nevnímají jako jedna skupina, ale spíše jako souhrn podskupin. Což je přirozené: naše mozky se snaží ve světě zorientovat a jeden způsob, jak toho dosáhnout, je rozdělit lidi na určité skupiny, kategorie. Zároveň má ale náš mozek tendenci vidět vlastní skupinu, tým, podtým, region, kulturu, zemi, pozitivněji než ty ostatní. To může v pracovním prostředí vést k napětí a k problémům ve spolupráci.

Podobně nebezpečná je nedostatečná informovanost. V moderních týmech se může snadno stát, že někteří členové týmu mají informace, které ostatní nemají – protože sedí v jiné kanceláři nebo například proto, že jsou odborníky na určitou problematiku. Taková informace ale ztrácí na hodnotě, pokud není předána ostatním členům týmu. Jen s kompletními informacemi může tým dobře fungovat a směřovat svoji práci správným směrem.

Naštěstí je mnoho způsobů, jak mohou vedoucí týmu podpořit sdílenou identitu a vzájemné porozumění. Jedním takovým přístupem je vyzdvihnutí přínosu každé části týmu a ocenit jejich přínos ke společné práci. Dalším způsobem je vyhrazení času pro volnou diskuzi (například na začátku pravidelné porady), kde se můžou členové týmu bavit o čemkoliv, ať už se to týká práce, každodenního života, rodiny apod. Takovou konverzací se lidé sblíží, naladí se na stejnou notu a lépe pak společně pracují. Vedoucí týmu ale musí jasně vysvětlit využití takového času, aby se deset minut plánované konverzace neproměnilo v trapné ticho. Při práci na dálku lze také využít takového triku jako je „video prohlídka“ kanceláře jednotlivých členů video konverzace – ta umožní každému účastníkovi lépe pochopit kolegu v jiné pobočce, a lépe s ním tedy komunikovat.

Hodnocení vlastního týmu

J. Richard Hackman se ve své práci neomezil jen na popis podmínek pro dobrou týmovou práci, navrhl také způsob, jak týmy hodnotit. Jeho hodnocení je založené na třech hlavních kritériích: výsledky, schopnost spolupráce a rozvoj jednotlivých členů týmu. Detaily najdete v Hackamanově knize Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances.

Týmová práce nebyla nikdy jednoduchá, ale v poslední době se stává stále komplexnější vzhledem ke globalizaci a virtualizaci pracovního prostředí. Vyhodnocení práce týmu pomocí výše uvedených nástrojů může tuto práci významně usnadnit.

Zdroj: https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork

Autoři: Martine Haas, Mark Mortensen

Překlad: Lenka Pavelková (kráceno)